دنده عقب؛ تاریخچه فولکس‌واگن (قسمت آخر)
پس از اینکه در دو قسمت گذشته در مورد نحوه شکل‌گیری فولکس‌واگن و مدیریت‌های مختلفی که در آن صورت گرفت سخن گفتیم، اکنون به آخرین قسمت این بخش رسیده‌ایم و چگونگی رشد روزافزون و تبدیل شدن فولکس‌واگن به یکی از برترین خودروسازان جهان را بررسی خواهیم کرد.
نسل جدید خودروهای فولکس‌واگن وارد بازار شد و به‌خوبی توانست این شرکت را در سال‌های 1975/1974 از زیان‌های ناشی از بحران نفتی و اقتصادی موجود در جهان، مصون نگه دارد. استقبال مناسب از فولکس پاسات و همچنین فروش خوب گلف که به نظر می‌رسید جانشین شایسته‌ای برای بیتل است، باعث شد تا مشکل کاهش تقاضا در بازار داخلی مرتفع شود. البته اگرچه اوضاع در داخل خوب بود؛ اما در بازار بین‌المللی همچنان بحران ادامه داشت. سود حاصل از آفریقای جنوبی و مکزیک کاهش یافت و به‌طورکلی کاهش فروش در بازارهای صادراتی باعث شد تا فولکس‌واگن در سال 1975 از 61 درصد از ظرفیت تولید خود استفاده کند. این قضیه تعدیل بخشی از نیروی کار شرکت را نیز به دنبال داشت. پس از درگیری‌هایی که بین اتحادیه کارگران و مدیریت کارخانه به وجود آمد، آن‌ها بر سر این موضوع به توافقاتی دوجانبه دست یافتند. در سال 1976 فولکس‌واگن توانست به رشدی 15 درصدی درفروش دست یابد و از بحران جان سالم به در برد.
طی سال‌های 1972 تا 1975 فولکس‌واگن سعی کرد تا خط تولید خود را به‌روزتر کند. آن‌ها 2.5 میلیارد مارک آلمان برای این کار هزینه کردند. پس‌ازآن شرکت تولید موتورها با خنک‌کننده هوا را کاهش داد و به‌جای آن ظرفیت تولید موتور با خنک‌کننده آبی، همراه با جعبه‌دنده دستی و اتوماتیک را افزایش داد.
بعدازاین اتمام پروژه تجهیز کارخانه‌ها، فولکس‌واگن تمرکز خود را به سمت بازارهای صادراتی به‌ویژه آمریکا معطوف کرد. بین سال‌های 1973 تا 1976 فروش فولکس‌واگن در آمریکا از 540,364 خودرو به 238,167 خودرو کاهش یافت و این موضوع باعث شد تا شرکت به فکر راه چاره‌ای برای این موضوع باشد. آن‌ها ابتدا تصمیم گرفتند که یک مرکز تولید خودرو در آمریکا راه‌اندازی کنند؛ اما به هر شکل این تصمیم پذیرفته نشد. پیشنهاد دیگر این بود که با احداث کارخانه‌ای در مکزیک، خودروهای مربوط به آمریکا از مکزیک به آنجا منتقل شود تا هزینه‌های انتقال کاسته شود؛ اما این کار نیز ممکن بود وجهه شرکت را خراب کند. سرانجام با وخیم شدن اوضاع، فولکس‌واگن ساخت کارخانه‌ای در شهر وستمورلند آمریکا را آغاز کرد و از سال 1978 خودروی Rabbit را که نسخه آمریکایی گلف به‌حساب می‌آمد در این کارخانه تولید نمود. باوجوداینکه ژاپنی‌ها جدی‌ترین رقبای فولکس‌واگن در آمریکا به شمار می‌رفت اما این شرکت توانست افزایش فروش 13 درصدی را تجربه کند. از طرفی قیمت بالای سوخت باعث شده بود تا خودروهای کم‌مصرف مشتری بیشتری پیدا کنند.
در سال 1979 فولکس‌واگن، شرکت‌های تابع کرایسلر در برزیل و در سال 1980 در آرژانتین را در اختیار گرفت. این شرکت برزیلی درزمینهٔ تولید تریلی و کامیون کار می‌کرد و فولکس‌واگن نیز از سال 1977 باهمکاری شرکت M.A.N. کار بر روی این سگمنت را آغاز کرد. البته فولکس‌واگن از سال 1975، تمهیدات لازم برای خط تولید خودروهای تجاری (نظیر کامیون، ون و کامیونت) را اندیشیده بود. VW-LT کامیونی بود که باهمکاری فولکس‌واگن و مان ساخته شد و در ادامه نیز از سال 1981 کار ساخت کامیون در برزیل شروع شد.
با شروع بحران نفتی برای دومین بار، بازهم تقاضا در بازار داخلی کاهش یافت و آئودی با کاهش درزمینهٔ فروش مواجه شد. در این موقع فولکس‌واگن با معرفی گلف دیزلی و پاسات جدید توانست حتی در این بازار نه‌چندان مطلوب عملکرد خوبی داشته باشد. در این دوران ژاپن بزرگ‌ترین وجدی‌ترین رقیب فولکس‌واگن بود. ژاپنی‌ها به‌تنهایی 23 درصد از کل اتومبیل‌های جهان را تولید می‌کردند و دلیل محبوبیتشان نیز تولید خودرو درسبک‌ها و رنج‌های مختلف بود که هر سلیقه‌ای را در بر می‌گرفت. از طرفی فولکس‌واگن با سیستم عرضه و خدمات پس از فروش بسیار دقیق و عالی باوجود قیمت بالا توانسته بود در برابر ژاپنی قد علم کند.
بین سال‌های 1979 تا 1982 با تغییرات گسترده در کارخانه و به‌نوعی اتوماسیونی که فولکس‌واگن در تجهیزات مورداستفاده انجام داد و از فنّاوری‌های به‌روز استفاده کرد، باعث شد تا هر آنچه مشتریان آرزو دارند را به آنان تحویل داده شود.
با شروع دهه 80 میلادی فولکس‌واگن به سمت تبدیل‌شدن به گروهی بین‌المللی و شرکتی چندملیتی پیش رفت. از سمتی مشکلاتی که درزمینهٔ اقتصادی به وجود می‌آمد، همانند تغییرات غیرقابل‌پیش‌بینی ارز و از سوی دیگر کاهش هزینه‌ها تولید باعث شد تا فولکس برای قوی‌تر کردن گروه خود به سمت جذب خودروسازان دیگر برود.
در سال 1984 توافق‌نامه مونتاژ محصولات فولکس‌واگن توسط نیسان به امضا رسید. بر این مبنا نیسان مونتاژ خودرو سانتانا را و فروش آن در نمایندگی‌های خود را بر عهده گرفت. در سال 1989 شرکت فولکس‌واگن آسیا به «فولکس‌واگن آئودی نیپون کی کی» تغییر نام داد و توانست یک سیستم فروش کاملاً مستقل را در قاره کهن راه‌اندازی کند.
هسته مرکزی فعالیت فولکس‌واگن در آسیا، کشور چین بود. با توجه به اصلاحاتی که در سیاست‌های این کشور به وقوع پیوست، فولکس‌واگن شرایط را برای در دست گرفتن این بازار بزرگ و غول‌پیکر مناسب دید. از آن‌سو نیز دولت چین اعلام کرد که با توجه به تلاش‌ها و تولیداتی ک فولکس‌واگن در مکزیک و برزیل داشته است، آن‌ها کاملاً به این شرکت اطمینان دارند و بدین ترتیب، کارخانه‌ای برای مونتاژ محصولات فولکس‌واگن در شانگهای با نام «شرکت خودروسازی فولکس‌واگن شانگهای» تأسیس شد. البته فولکس‌واگن به دلیل محدودیت‌های موجود در صنعت چین یا شاید هم محدودیت‌های مالی خودش، نتوانست به آنچه از چین انتظار داشت دست‌یابد؛ اما بازهم آن‌ها پیشرفت‌های قابل‌توجهی در این کشور داشتند. در سال 1991 فولکس‌واگن با تأسیس «شرکت خودروسازی FAW-Volkswagen» در چانگچوان جایگاه خود را در چین مستحکم کرد.
در هنگامی‌که فولکس‌واگن در حال پیشروی در بازار خودروی چین بود، نیم‌نگاهی هم به بالا بردن رتبه و قدرت خود در اروپا داشت. فرانسه، ایتالیا و بریتانیا با خرید بیش از 100 هزار خودرو، بزرگ‌ترین مشتریان فولکس‌واگن در اروپا بودند. از طرفی اسپانیا نیز نشانه‌هایی از ورود به صنعت خودروسازی نشان می‌داد و پس‌ازاینکه با شرکت فیات به مشکل خورد و با آن قطع همکاری کرد، فولکس‌واگن سریعاً توافقنامه‌ای با شرکت سیات برای مونتاژ محصولات پولو، پاسات و سانتانا به امضا رساند. شرایط در اسپانیا به طرز فوق‌العاده‌ای برای فولکس‌واگن پیش می‌رفت. فروش آئودی و فولکس‌واگن در اسپانیا از 2,379 دستگاه خودرو به 28,667 دستگاه رسید. پس‌ازاین فولکس‌واگن به سمت تقویت خود در بازارهای سوئیس، هلند، بلژیک و منطقه اسکاندیناوی گام برداشت.
درحالی‌که شرایط در اروپا و آسیا بسیار مطلوب بود، اوضاع در ایالات‌متحده روزبه‌روز بدتر می‌شد. رقبای ژاپنی هرروز بیشتر از قبل بازار آمریکا را در دست می‌گرفتند و این سبب ایجاد رکودی درفروش فولکس‌واگن در این شرکت شده بود. فولکس جتا پرفروش‌ترین خودرو این شرکت در آمریکا بود. به دلیل کاهش تقاضا برای گلف، تولید این خودرو کاهش یافت؛ اما این کارها چاره‌ساز نبود و سرانجام در نوامبر 1987 فولکس‌واگن کارخانه خود در وستمورلند آمریکا را تعطیل کرد و تولیدات خودرو برای آمریکا را به کارخانه موجود در مکزیک منتقل کرد.
در آمریکای جنوبی نیز وضعیت چندان مطلوب نبود. با توجه به اقتصاد نامطمئن این منطقه زیان‌های مالی زیادی نصیب فولکس‌واگن شد تا اینکه فورد و فولکس‌واگن در اکتبر 1986 تصمیم گرفتند تا توابع برزیلی خود را ادغام کنند؛ اما به دلیل مشکلاتی که در قوانین نمایندگی‌ها در برزیل وجود داشت، طولی نکشید که شرکت «اتولاتینا» که حاصل این ادغام بود، از هم پاشید. البته توابع آرژانتینی این دو شرکت نیز باهم ادغام شدند که این بار دیگر همکاری این دو باهم ادامه یافت. پس‌ازاین ماجرا در سال 1991 فورد و فولکس‌واگن به سمت یک سرمایه‌گذاری مشترک دیگر این بار در پرتغال گام برداشتند.
در سال 1989 و زمانی که دیوار برلین برداشته شد، فولکس‌واگن دوباره با شرکت‌های خودروسازی در زاکسن به همکاری پرداخت. شرکت‌هایی که قبل از به وجود آمدن دیوار برلین همکاری دیرینه‌ای با آنان داشت. فولکس‌واگن برای افزایش ظرفیت تولید خود یک کارخانه مونتاژ با ظرفیت تولید 250,000 خودرو در سال در موزل بنا نهاد. موتورها در کمنیتز و سر سیلندرها در آیزناخ تولید می‌شدند.
برداشته شدن دیوار برلین باعث شد تا این بار فولکس‌واگن وارد چکسلواکی شود و اشکودا را به سمت خود جذب کند. در سال 1991، اشکودا چهارمین برندی بود که در زیر چتر فولکس‌واگن قرار گرفت.
در سال‌های 1993/1992 بازهم بحران مالی بزرگی در جهان رخ داد. فولکس‌واگن برای فرار از این بحران تصمیم گرفت تولیدات خود را محدود کند و در عوض شبکه فروش خود را بهبود ببخشد. آن‌ها برنامه در این زمینه طرح کردند و به‌جای تولید انبوه محصولات، سراغ تولید معقول و در عوض فروش و پاسخگویی قوی و بی‌نقص پیش رفتند. تنها مشکل در این میان نوسانات موجود در تقاضای مردم بود که با طراحی برنامه‌ای ویژه برای ساعات کار، کارکنان این مشکل نیز به طرز ماهرانه‌ای برطرف شد.
فولکس‌واگن توانست یکی از بهترین شبکه‌های فروش در جهان را در اختیار داشته باشد. آن‌ها همچنان با کاستن کمیت محصولات به کیفیت آن‌ها می‌افزودند. مشتری‌ها علاوه بر خرید محصولی باکیفیت که هزینه‌های کمی روی دست آنان می‌گذاشت، خدمات کم‌نظیری هم از سوی شرکت مشاهده می‌کردند. فولکس‌واگن با اصلاحاتی که در بخش مدیریتی و همچنین اداره کارکنان انجام داد و البته با افزایش روزافزون کیفیت محصولات و تا حدودی استفاده از تجربیات مثبت ژاپنی‌ها، توانست جایگاه خود را تثبیت کنند. آن‌ها در سال 1995 مرکزی برای آموزش مباحث مدیریتی در شرکت خود احداث کردند و در کنار آن به سمت ایجاد یک بازار مشتری محور گام برداشتند.
نحوه مدیریت صحیح خیلی زود فواید خود را نشان داد. از سال 1994 تا 1996 سودآوری فولکس‌واگن 30 درصد افزایش یافت و در کنار این هم هزینه و هم‌زمان تولید کاهش یافت. به‌عنوان زمان تولید خودرو پولو از 24 ساعت به 15 ساعت و خودرو پاسات از 31 ساعت به 22 ساعت کاهش یافت. در کنار این‌ها، فولکس‌واگن از فنّاوری‌های روز نیز غافل نبود. آن‌ها توانستد با بهره‌وری از سیستم تزریق سوخت در فشار بالا خودرو Lupo TDI سه لیتری را در سال 1999 تولید کنند که از بهترین تکنولوژی کاهش سوخت در موتورهای دیزلی استفاده می‌کرد. البته این خودرو به دلیل قیمت بالا نتوانست انتظارات را برآورده کند.
نوع مدیریت فولکس‌واگن باعث شد این شرکت روزبه‌روز درزمینهٔ تولید و فروش پیشرفت داشته باشد. در سال 1998 فولکس‌واگن شرکت‌های بنتلی، لامبورگینی و بوگاتی را نیز خریداری کرد تا وسعت کاری شرکت را در سگمنت خودروهای تاپ کلاس و سوپر اسپرت نیز توسعه بخشد. اواخر سال 2001 فولکس‌واگن با معرفی SUV های توراگ و توران این سگمنت را نیز به حیطه کاری خود اضافه کرد.
فولکس زیر سایه این مدیریت توانمند امروزه در کارخانه‌های متعدد خود در آلمان توانایی تولید محصولات متنوع و مختلفی را دارد. علاوه بر این‌ها، آقای فردیناند پیئش که از سال 1993 مدیریت فولکس‌واگن را بر عهده گرفت، نقش غیرقابل‌انکاری در جهانی‌سازی این شرکت و برند داشت. امروزه خودروهای متعدد فولکس‌واگن در سایت‌های صنعتی کشورهای مختلف در حال تولید است. توافقاتی که در سال‌های 2004 تا 2006 بین اتحادیه و مدیریت فولکس‌واگن امضا شد، باعث شد تا این شرکت تغییرات کاملاً مثبتی را در برداشته باشد. ازجمله ایجاد یک سیستم پاداش درست و کاملاً برنامه‌ریزی‌شده و یا تغییراتی که در حقوق کارکنان شرکت به وقوع پیوست. امروزه با احداث کارخانه‌هایی در روسیه و هند، فولکس‌واگن در حال گسترش تولیدات خود در جهان است. انتظار می‌رود که در سال 2018 فولکس‌واگن پرفروش‌ترین برند خودروسازی دنیا و درعین‌حال نوآورترین آن‌ها در جهان باشد.
شکی نیست که رضایت مشتریان اصلی‌ترین کلید موفقیت فولکس‌واگن در طول این سال‌ها بوده است. مهم نیست که فولکس‌واگن در طول تاریخ چندساله خود چند بار شکست‌خورده یا چند بار زیان‌های مالی بزرگ را تحمل کرده است. مهم این است که در طول این سالیان دراز هرگز تسلیم این مشکلات بزرگ و کوچک نشده است و اصلی‌ترین علت آن هم ایمان به آینده‌ای روشن و البته برخورداری از پشتکاری مثال‌زدنی است. بازنده‌های اصلی کسانی بودند که از ترس پیروز نشدن هیچ تلاشی نکردند. فولکس‌واگن شاید برتر از سودی که به دست آورده است، اعتباری میان مردم جهان کسب کرده است که شاید رسوایی دست‌کاری میزان آلایندگی خودروها نیز نتوانست ضربه شدیدی بر آن وارد کند. قطعاً فولکس‌واگن جرئت پیشرفت را داشت و بر همین اساس امروز در این جایگاه قرارگرفته است.