چرا جاه‌طلبی مهندسی ساب به ورشکستگی رسید

ساب سال‌ها با یک وسوسه‌ی ثابت حرکت کرد، ساختن خودروهایی که از نظر مهندسی جلوتر از زمانه باشند، امن‌تر بمانند و برای مدت طولانی دوام بیاورند. مشکل دقیقا از همان‌جا شروع شد که کیفیت فنی، از منطق سودآوری جلو زد. برندِ سوئدی در نهایت نشان داد که در بازار خودرو، برتری مهندسی اگر به سود تبدیل نشود، می‌تواند به نقطه‌ضعف بدل شود.

به‌گزارش کارباز، ماجرای ساب از ۱۹۴۵ آغاز شد؛ زمانی که Saab AB، که آن روزها بیشتر با هوافضا و دفاع شناخته می‌شد، پس از پایان جنگ جهانی دوم تصمیم گرفت وارد صنعت خودرو شود. نخستین محصولش، Saab 92، در اواخر دهه‌ی ۱۹۴۰ طراحی شد و در ۱۹۴۹ به تولید رسید. بدنه‌های کشیده و منحنی، حال‌وهوای هواپیماهای خود این برند را به جاده آوردند، اما همین نگاه مهندسی‌محور، بعدها هزینه‌هایی به همراه داشت که ترازنامه‌ی شرکت را تحت فشار گذاشت.

ساب در دهه‌ی ۱۹۶۰ تلاش کرد از یک سازنده‌ی خاص‌پسند به برندی جهانی‌تر تبدیل شود. Saab 99 قرار بود جایگاه بالاتری برای نام ساب بسازد و همین‌جا، ایمنی به یک محور اصلی تبدیل شد. نواحی مچاله‌شونده برای جذب انرژی ضربه، تیرهای محافظ درِ جانبی، شیشه‌شوی چراغ‌ها و سپرهای خودترمیم‌شونده، فقط چند نمونه از ویژگی‌هایی بودند که ساب با آن‌ها سراغ بازار رفت. بعدتر 99 Turbo آمد و برای نخستین بار نشان داد توربوشارژر می‌تواند نه فقط یک فناوری فنی، بلکه یک مزیت فروش هم باشد. جانشین آن، 900، بیش از یک میلیون دستگاه فروش رفت. با این حال، حتی همین موفقیت‌ها هم نتوانستند هزینه‌های توسعه را به‌طور کامل جبران کنند.

در دهه‌ی ۱۹۸۰، ساب زیر سایه‌ی یک تناقض جدی قرار گرفت. فروش بد نبود، اما پولی که برای توسعه خرج می‌شد، به‌قدری بالا رفت که رسیدن به سود را دشوار کرد. ساب خودروهایی می‌ساخت که تحسین می‌شدند، اما ساختنِ آن‌ها به‌صرفه نبود. همین فاصله‌ی میان تحسین فنی و حسابداری تجاری، به‌تدریج شکاف اصلی را ساخت.

اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰، جنرال موتورز وارد شد و در ۱۹۸۹ نیمی از مالکیت ساب را به دست گرفت. نتیجه، نسل جدید 900 در ۱۹۹۴ بود. همین‌جا یک تغییر مهم رخ داد. ساب برای کاهش هزینه‌ها از پلتفرم اوپل وکترا استفاده کرد و همین تصمیم در ۱۹۹۵ به بازگشت به سود کمک کرد. استفاده از یک پایه‌ی مشترک، بار توسعه را کم کرد و نشان داد که حتی برای برندی با هویت فنی بالا هم، تکیه بر معماری مشترک می‌تواند نفس‌کشیدن را آسان‌تر کند.

پس از آن، 9-5 در ۱۹۹۷ آمد و باز هم بر پایه‌ی وکترا شکل گرفت. نفوذ جنرال موتورز باعث شد فروش ساب در آمریکا بهتر شود و چهره‌ی مالی برند کمی روشن‌تر به نظر برسد. با این حال، ساب هنوز با رقبایی مثل BMW و مرسدس بنز فاصله داشت. مسیر به‌سمت سودآوری باز شده بود، اما هنوز هم فرمولی پایدار برای دوام بلندمدت پیدا نشده بود.

مشکل اصلی، حتی با وجود پلتفرم‌های مشترک، از بین نرفت. ساب همچنان میل داشت چیزها را بهتر کند، حتی وقتی به‌صرفه نبود. سامانه‌ی Active Head Restraint نمونه‌ی روشن همین رویکرد بود. مهندسان ساب ایده‌ای را که در مرکز دیترویتِ جنرال موتورز دیده بودند، به سوئد بردند و خودشان آن را توسعه دادند. نتیجه در خودروهایی مثل 9-5 به کار رفت. جنرال موتورز این راه‌حل را ادامه نداد، اما ساب به پیامدهای مالی آن توجه چندانی نکرد، چون اولویت اصلی‌اش افزایش ایمنی بود. مسئله این بود که ساب نمی‌توانست برای چنین سطحی از مهندسی، پول بیشتری از رقبا بگیرد و در نتیجه فشار مستقیم به حاشیه‌ی سود وارد می‌شد.

• تمرکز بیش از حد بر توسعه‌ی فناوری‌های پیشرفته، بدون پشتوانه‌ی کافیِ فروش و سود
• ساخت خودروهایی که محبوب بودند، اما آن‌قدر پرفروش نشدند که هزینه‌های سنگین توسعه را جبران کنند
• تغییر ۶۵ درصد از قطعات 9-3 نسبت به پایه‌ی وکترا، که برای تراز مالی شرکت فشار زیادی ایجاد کرد

9-3 که در ۱۹۹۸ عرضه شد، شاید واضح‌ترین نشانه‌ی این طرز فکر باشد. ساب به آن گفته شده بود که باید بر پایه‌ی وکترا ساخته شود، اما برند سوئدی ترجیح داد بسیاری از بخش‌ها را بهبود دهد. در نتیجه، تنها ۳۵ درصد از قطعات 9-3 با وکترا مشترک ماند. ساب برای این مدل، سامانه‌ی تهویه‌ی مطبوع اختصاصی و تعلیق عقب ویژه طراحی کرد و در چند بخش دیگر هم مسیر سفارشی را انتخاب کرد. از نگاه فنی، خروجی بهتر شد. از نگاه مالی، هزینه‌ها بالا رفت و جنرال موتورز از این میزان خرج‌کردن رضایت نداشت. مالک آمریکایی که در ۲۰۰۰ کنترل کامل برند را به دست گرفته بود، دیگر انتظار بازگشت روشن‌تری از سرمایه‌گذاری خود داشت.

جنرال موتورز بعدتر تلاش کرد ساب را مهار کند و آن را به سمت مهندسی تغییر برند خالص ببرد. هدف، افزایش سهم برند در بازار آمریکا بود، اما نتیجه چندان خوب پیش نرفت. 9-2X که در عمل نسخه‌ای از سوبارو ایمپرزا واگن بود، و 9-7X که بر پایه‌ی شورولت تریل بلیزر شکل گرفت، خیلی زود توسط خریداران لو رفتند و شکست خوردند. در همان زمان، مدل‌های اصلی ساب هم سود کافی ایجاد نمی‌کردند. هزینه‌ی نگهداری برند بالا بود و توجیه اقتصادی‌اش روزبه‌روز ضعیف‌تر می‌شد.

بحران مالی ۲۰۰۸ ضربه‌ی نهایی را زد. صنعت خودرو از رکود جهانی آسیب جدی دید و جنرال موتورز که خودش زیر فشار بود، برای دریافت وام دولتی آمریکا مجبور شد پرتفوی برندهایش را کوچک کند. پونتیاک و هامر کنار گذاشته شدند و ساب هم به فهرست حذف‌شدنی‌ها رفت. برای مدتی امیدی ایجاد شد؛ کونیگ زگ، سازنده‌ی سوپرکار سوئدی، به خرید ساب علاقه نشان داد، اما معامله نهایی نشد. بعدتر SAIC چین مالکیت را به دست گرفت، با این حال برند در نهایت تعطیل شد و پرونده‌اش بسته شد.

داستان ساب، در نهایت، روایت شکستِ یک ایده‌ی بد نیست. برعکس، ایده‌ها اغلب جلوتر از بازار بودند. مشکل، فاصله‌ی میان خواستن و توانستن بود. ساب خودروهایی می‌ساخت که از نظر فنی قابل دفاع بودند، اما منابع مالی لازم برای نگه‌داشتن این سطح از جاه‌طلبی را نداشت. همین ناهماهنگی، برند را به جایی رساند که حتی وفاداری طرفداران هم دیگر برای بقا کافی نبود. امروز، خریداران خودروهای کارکرده هنوز می‌توانند از دستاوردهای ساب با قیمت‌هایی مناسب‌تر بهره ببرند، چون این مدل‌ها ارزش بازار را آن‌طور که باید حفظ نکرده‌اند. میراث ساب در جاده‌ها باقی ماند، اما کسب‌وکارش دوام نیاورد.

شما فکر می‌کنید ساب قربانی جاه‌طلبی مهندسی شد یا مدیریت مالی ضعیف؟